Một năm đặc biệt của FLC và chuyện giữ chân người tài thời biến động

Khi dịch bệnh ập đến thì nhân sự có thể nói là một trong những lĩnh vực “đầu sóng ngọn gió”. Tại FLC, Ban Lãnh đạo đã làm thế nào để vẫn có thể duy trì nguồn lực đảm bảo vận hành cho bộ máy trong giai đoạn giãn cách, và đồng thời chuẩn bị sẵn sàng cho các kế hoạch phục hồi sau đó?

Ngay khi có những thông tin đầu tiên về dịch bệnh từ đầu 2020, Ban Lãnh đạo của FLC đã họp khẩn và dưới những chủ trương quyết liệt của Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành, chúng tôi lập tức áp dụng khẩn cấp hàng loạt chính sách để phản ứng nhanh với tình hình mới, như rà soát lại toàn bộ quy trình; thiết lập chế độ làm việc luân phiên; tái cấu trúc cơ cấu phòng, ban; cũng như vạch ra hàng loạt kịch bản về chính sách nhân sự trước những biến động, và tương ứng với mỗi kịch bản là một chương trình hành động khác nhau.

Bộ phận nào có thể làm việc online, bộ phận nào cần làm việc trực tiếp, cần duy trì tối thiểu bao nhiêu nguồn lực để đảm bảo vận hành và các chính sách tương ứng…

Tất cả các vấn đề này đều cần tính toán kỹ lưỡng, để vừa đảm bảo được quyền lợi cho người lao động, vừa phải đảm bảo vận hành. Tất nhiên đây cũng không phải việc đơn giản với một hệ sinh thái đa dạng về ngành nghề và lĩnh vực như FLC.

Trước những thay đổi về mặt chính sách như vậy thì quá trình thực thi có gặp thách thức nào không, thưa bà?

Có một cán bộ quản lý nói với tôi rằng đã làm việc 10 năm tại FLC, nhưng lúc nào cũng trong tâm thế phải nhanh chóng, quyết liệt với hàng loạt đầu việc, dự án mới. Và mấy tháng đầu 2020 có lẽ là lần đầu tiên sau một thập kỷ, bạn mới thực sự trải nghiệm một giai đoạn ngắn ngủi tương đối “chậm rãi” của FLC.

Nhưng thực ra, cũng chính giai đoạn ngắn ngủi ấy đã mở ra nhiều cơ hội quý giá, mà một trong số đó là chúng tôi có thêm thời gian để nhìn thẳng vào những điều đã làm được và chưa làm được, để tiếp tục sắp xếp, cấu trúc lại bộ máy một cách thiết thực nhất.

Mà muốn làm được điều này thì đưa ra chính sách là một chuyện, việc tiếp theo là phải tạo ra một dòng chảy xuyên suốt, để từ những người đứng đầu đến từng cá nhân riêng lẻ đều có thể hiểu được là bộ máy đang đi đến đâu, cần đạt được những mục tiêu gì, cần phải thay đổi điều gì?

Như vậy, cán bộ nhân viên có thể thấu hiểu được vai trò của cá nhân, đồng thời chia sẻ được với tầm nhìn, chiến lược của bộ máy, và tạo ra một khối gắn kết bền vững, với hàng ngàn người cùng nhìn về một phía.

Tiếp viên hàng không tại Bamboo Airways. 

Điều ấn tượng nhất của bà về đội ngũ nhân sự của FLC trong giai đoạn ấy  là gì?

Ấn tượng nhất có lẽ chính là sự kết nối, sự chia sẻ từ một đội ngũ luôn sẵn sàng đồng hành và chung tay vì những mục tiêu chung.

Ngay trong những thời điểm thách thức nhất của đại dịch, chúng tôi vẫn được chứng kiến những phi công, tiếp viên, phi hành đoàn Bamboo Airways trên tuyến đầu chia sẻ sự tự hào và niềm vui khi vận chuyển hành khách hồi hương, vượt qua tất cả những lo sợ vì dịch bệnh.

Hay cảnh tượng những cán bộ nhân viên quần thể, khách sạn FLC vừa chu đáo lo lắng cho sức khỏe, bữa ăn, giấc ngủ, trải nghiệm… của khách, vừa nhắc nhau tuân thủ tối đa những quy định phòng chống dịch để đảm bảo an toàn cho cộng đồng.

Và những người lãnh đạo FLC cũng vô cùng bất ngờ khi nhận được hàng ngàn chia sẻ, tin nhắn được gửi về, từ quản lý đến nhân viên. Động viên có, hiến kế có, chung tay ủng hộ có, và thậm chí là tự nguyện cống hiến ngày công.

Chính những điều này đã tạo ra một năm 2020 rất đặc biệt với FLC. 

Một chuyến bay vận chuyển hành khách hồi hương của Bamboo Airways.

Tuyển dụng 3.000 nhân sự trong 2021

Vậy nhìn lại sau một năm, tình hình nhân sự của FLC trong năm 2020 và kế hoạch 2021 có thể tóm tắt ra sao, thưa bà?

Trong một năm khá thách thức như 2020, FLC vẫn tuyển dụng gần 2.300 nhân sự, trong đó khối hàng không là hơn 700 người.

Dự kiến trong năm tới, chúng tôi sẽ tiếp tục tuyển mới khoảng 3.000 nhân sự trên toàn hệ thống, trong đó mảng hàng không chiếm trên 30% với nhu cầu rất lớn về phi công, kỹ thuật và tiếp viên hàng không nhằm đáp ứng kế hoạch vận hành khoảng 50 máy bay của Bamboo Airways trong 2021.

Như vậy, ước tính trong giai đoạn 2021 – 2022, đội ngũ nhân sự trên toàn hệ thống dự kiến khoảng 15 – 17.000 người.

Đây là thông tin khá bất ngờ khi rất nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực chịu ảnh hưởng như du lịch, hàng không… phải cắt giảm nhân sự?

Từ cuối quý 2/2020, FLC đã khôi phục hầu hết các lĩnh vực sản xuất kinh doanh trên mọi lĩnh vực, đồng thời khánh thành nhiều dự án, khách sạn cũng như mở các đường bay mới...

Và điều này đồng nghĩa với nhu cầu về nhân sự tiếp tục tăng trưởng.

Bạn có thể tính riêng trong lĩnh vực du lịch nghỉ dưỡng, mỗi quần thể - sân golf khi đi vào vận hành cần từ 1.500 - 3.000 lao động. Trong lĩnh vực bất động sản, chúng tôi đang nghiên cứu đầu tư và xúc tiến pháp lý cho hơn 300 dự án trên gần 60 tỉnh thành, do đó quy hoạch về nhân sự chỉ có thể tăng lên, chứ không thể giảm đi.

Với một lĩnh vực rất đặc thù là hàng không thì bộ máy nhân sự hiện có khoảng trên 2.000 người, nhưng con số này chắc chắn sẽ còn tăng mạnh khi Bamboo Airways mở rộng thị phần và đường bay.

Ước tính FLC đang tuyển dụng cho khoảng trên 30 đơn vị với trên dưới 10 lĩnh vực, ngành nghề cốt lõi và tỷ lệ nhân sự quốc tế chiếm khoảng 7 - 10%. 

FLC sẽ tuyển dụng khoảng 3.000 lao động trong 2021.

Gia đình thứ nhất

Tại một môi trường chuyên nghiệp và cũng nổi tiếng vì áp lực như FLC thì cách thức “giữ chân” nhân sự - đặc biệt là nhân sự chất lượng cao - có gì đặc biệt, thưa bà?

Để giữ chân người tài, tôi nghĩ sự cân bằng giữa các yếu tố nền tảng là chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến tốt và môi trường làm việc chuyên nghiệp là vô cùng quan trọng.

FLC đang áp dụng hệ thống phúc lợi đa dạng với khoảng 24 chính sách. Trong đó, hệ thống lương được xây dựng và áp dụng linh hoạt theo năng lực của cá nhân và giá trị của vị trí, có sự cạnh tranh khá tốt trên thị trường lao động.

Thậm chí với một ngành tương đối đặc thù như hàng không, đãi ngộ của Bamboo Airways vẫn được đánh giá là tốt nhất thị trường nội địa ngay ở thời điểm trước dịch cũng như thời điểm hiện tại, và có thể nói là hấp dẫn so với mặt bằng chung của khu vực.

Một trong các chính sách nổi bật khác là tạo cơ hội cho cán bộ nhân viên được thụ hưởng các sản phẩm chất lượng cao trong hệ sinh thái của Tập đoàn,  từ chính sách vé máy bay miễn phí, phòng nghỉ dưỡng miễn phí, chính sách mua nhà ưu đãi, chính sách mua cổ phần ưu đãi, hay tiếp cận các sản phẩm, dịch vụ ưu đãi từ hệ thống đối tác uy tín trong và ngoài nước của FLC.

Như có dự án bất động sản, nhân viên được mua sản phẩm chiết khấu đến 40% trên tiền đất, đồng thời được hưởng lãi suất ưu đãi rất tốt. Tôi nghĩ đây là một phúc lợi khá đặc biệt của FLC nếu so với các doanh nghiệp khác nói chung.

Bà vừa nhắc về lương, thưởng, ưu đãi. Nhưng liệu đãi ngộ về vật chất có luôn là chiếc chìa khoá vạn năng để giữ chân người tài?

Lương, thưởng, ưu đãi tất nhiên là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu, nhưng tôi nghĩ việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp như một gia đình có thể xem là một lợi thế vô cùng hấp dẫn để thu hút nhân tài, mà không phải doanh nghiệp nào cũng làm được thành công.

Chủ tịch Tập đoàn Trịnh Văn Quyết nhiều lần bày tỏ, hãy xem công ty như ngôi nhà thứ nhất, cũng như gia đình mình, và chính ông cũng là một tấm gương về điều này. Buổi tối về nhà gặp người thân, nhưng sáng hôm sau đến công ty, thì cũng vẫn như là quay về nhà. Nghĩ như vậy thì công ty là gia đình, đồng nghiệp là anh em, và chăm chút cho công ty cũng chính là chăm chút cho ngôi nhà của mình.

Quan điểm này chúng tôi đều rất chia sẻ, và thực tế ở FLC là như vậy.

Tại FLC, bất cứ ai cũng có quyền nêu ý kiến và thậm chí một nhân viên cũng có thể gửi ý kiến ngay đến các lãnh đạo cấp cao, thậm chí là Chủ tịch Tập đoàn.

Đây là nơi mọi cán bộ nhân viên, từ những vị trí nhỏ bé cũng sẽ được trao cơ hội bình đẳng để học hỏi, làm việc, thăng tiến, được nuôi dưỡng đam mê  và phát triển bản thân một cách hiệu quả nhất.

Có lẽ đây mới là chiếc chìa khoá vạn năng thực sự trong việc giữ chân người tài tại gia đình FLC.

Trong vài năm gần đây, FLC đầu tư hàng trăm tỷ đồng cho đào tạo bao gồm các dự án đào tạo dài hạn về du lịch, hàng không.

Mỗi nhân viên là một đại sứ

Dù sao, doanh nghiệp càng phát triển nhanh thì thách thức về nhân sự lại càng lớn. Bà có thể nói thêm về vấn đề này tại FLC?

Thực ra, nhân sự luôn là một trong những bài toán đau đầu nhất của doanh nghiệp, và điều này càng hiển nhiên tại một hệ sinh thái đa lĩnh vực như FLC.

Ví dụ, khi vận hành các quần thể 5 sao tại nhiều địa phương mới, chúng tôi gặp nhiều khó khăn khi tuyển dụng nhân sự chất lượng cao, bởi trước khi FLC về đầu tư thì địa phương hầu như chưa có hạ tầng du lịch cao cấp.

Vây là phải kết hợp hệ thống mạng lưới tuyển dụng đa dạng bao phủ trên tất cả các kênh, từ liên kết với các trường đại học để xây dựng nguồn nhân lực, đến tuyển dụng nhân lực chất lượng cao trên thị trường, thông qua các đối tác uy tín trong nước và quốc tế.

Hoặc như khi xây dựng đội ngũ nhân sự của Bamboo Airways, thì chúng tôi cũng phải hợp tác chiến lược với hơn 10 đối tác cung ứng nguồn lực phi công quốc tế, để đáp ứng ngay cho các kế hoạch khai thác mở rộng.

Tuy nhiên ở tầm nhìn dài hạn hơn, chúng tôi đặc biệt chú trọng đến vấn đề đào tạo để hướng tới tự chủ nguồn nhân lực. 

Triết lý “mỗi nhân viên là một đại sứ” của FLC.

Cụ thể các kế hoạch đào tạo của FLC và Bamboo Airways đang như thế nào, thưa bà?

Trong vài năm gần đây, FLC đầu tư hàng trăm tỷ đồng cho đào tạo bao gồm các dự án đào tạo dài hạn như Trường Đại học FLC theo tiêu chuẩn quốc tế - mô hình “đô thị đại học” đầu tiên tại Quảng Ninh, hay Học viện Hàng không tại Quy Nhơn của Bamboo Airways với quy mô hàng nghìn học viên, và dự kiến sẽ có thêm một trung tâm đào tạo hàng không nữa tại Vĩnh Phúc theo kế hoạch.

Đến thời điểm hiện tại, Bamboo Airways có thể nói đã chủ động hoàn toàn về nhân sự kỹ thuật và tiếp viên hàng không, trong đó, đội ngũ tiếp viên hàng không được đánh giá có kỹ năng và thái độ phục vụ tốt nhất trong ngành, tương đương chuẩn mực của các hãng hàng không 5 sao quốc tế.

Chương trình đào tạo phi công tập sự đang được triển khai với nhiều kết quả tích cực, với gần 50 phi công được đào tạo trong 2020 và kế hoạch đào tạo thêm 150 phi công cơ bản và tập sự trong 2021. Ước tính đến 2023, hãng cũng sẽ tự chủ hoàn toàn về nhân sự phi công.

Có điều gì đặc biệt trong quá trình đào tạo này không?

Chúng tôi có quan điểm: mỗi nhân viên cũng chính là một đại sứ của thương hiệu!

Và với những ngành đặc thù như du lịch hay hàng không, thì nhân viên không chỉ là đại sứ của doanh nghiệp, mà đôi khi còn như đại sứ của cả một địa phương, một quốc gia.

Tiếp viên hàng không sẽ là người đầu tiên đón tiếp và phục vụ du khách, rồi sau đó sẽ đến nhân viên tại các quần thể, resort, cơ sở lưu trú. Mỗi quần thể của FLC có thể phục vụ cùng thời điểm từ 3.000 – 5.000 lượt du khách, và chúng tôi liên tục phải tập huấn và điều phối nhân sự sao cho chất lượng dịch vụ chuẩn 5 sao luôn được duy trì mọi lúc mọi nơi, mang đến cho khách hàng trải nghiệm tốt nhất.

Và nếu nhân viên gây ấn tượng không tốt với khách thì không chỉ thương hiệu doanh nghiệp bị ảnh hưởng mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu du lịch của chính vùng miền hay cả đất nước. Chúng tôi luôn nhắc nhở cán bộ nhân viên điều này.

Đào tạo làm sao để các bạn mỉm cười với du khách từ trái tim, để phục vụ từ trái tim. Khó khăn đấy, và có thể là hành trình dài, nhưng chúng tôi sẽ không bỏ cuộc. Đơn giản vì sẽ không có lựa chọn nào khác! Không có cách nào khác là ý chí của cả bộ máy phải được thống nhất từ trên xuống dưới, từ lãnh đạo cao nhất đến từng quản lý, nhân viên. Và tôi đang nhìn thấy điều này ở FLC cũng như Bamboo Airways.

PV